2005 Afghanistan Op where SEAL RT was destroyed-MCGazette

2005 Afghanistan Op where SEAL RT was destroyed-MCGazette
Operation RED WINGS
A joint failure in unity of command

by Col Andrew R. MacMannis & LtCol Robert B. Scott

In March 2002, Operation ANACONDA was conducted in southeastern Afghanistan. It was joint combined, and involved both special and conventional forces. It was a primary discussion topic for U.S. Army and U.S. ir Force leaders immediately after and was a topic at the annual Army/Air Force warfighter talks.1 Of primary concern were command and control (C2) and unity of command used during ANACONDA. Less than 3 years later, 2d Battalion, 3d Marines (2/3) participated in a smaller operation in eastern Afghanistan that included the same types of forces and encountered the same problems. Although operating in a joint environment is now the norm, Operation RED WINGS shows that we continue to have much to learn.

Background

In the early and mid-1980s the failed Iranian hostage rescue attempt and Operation URGENT FURY in Grenada illuminated weaknesses in multi-Service operations. In response, the Goldwater-Nichols Act of 1986 was signed into legislation forcing the Services to “enhance the effectiveness of military operations.”2 Since then the joint world has slowly embraced the obligation and moved forward. Joint publications dictating joint doctrine were initiated in the 1990s. Today hundreds of publications have been approved with many more in the works.

Planning for Operation RED WINGS began in early June 2005. The intent was to demonstrate an ongoing, aggressive mindset to local Afghani forces and the anticoalition militants (ACM) while seeking to destroy ACM elements in the Korengal and Matin Valleys. Connected by a common ridgeline, the valleys were chosen because of their history as a safe haven, and recent intelligence indicated a buildup of ACM. Additionally, a key leader of the ACM, considered a high-payoff target (HPT), was operating in the area. The estimated number of ACM would require ground forces to sweep both valleys and the ridgeline.

Command Relationships

Keys to success would be killing or capturing the HPT and clearing the ACM from the area. Battalion operations leading up to this were designed to generate intelligence on the HPT in order to determine his location before executing a surgical strike. He was known to randomly sleep in different villages and different houses. It would be necessary to force his movements, narrow down his location through intelligence, and strike before he moved again. Following the strike, the battalion would engage in kinetic and nonkinetic operations in order to demonstrate to the population that the Afghan National Government, in concert with coalition forces, could and would project its power.

Although 2/3 had an organic capability to accomplish these tasks, the use of U.S. special forces operating in Afghanistan would enhance capability and the chance for success. Using coalition partners from the Afghan National Army (ANA) also improved overall capability as they assimilate and operate in villages with an increased chance of gaining useful information. To these aims, the planners began to gather the forces desired. Augmentation of intelligence and the ANA proved easy as both were already under the battalion’s operational control or the control of the battalion’s higher headquarters. The request for a more proficient strike capability proved more difficult. The only unit interested was Navy special operations forces (NavSOF) unit, but its participation depended on C2 relationships and approval from the Joint Special Operations Task Force (JSOTF) in Bagram.

Initially Marine, ANA, and NavSOF planners agreed to allow the battalion to control all participating units. When these plans went to higher headquarters for approval, the JSOTF would not approve a conventional force in command of any special operations unit. Although the concept was tactically sound, based on joint doctrine, and desired by the units executing the mission, the JSOTF was adamant that no special operations units would be allowed to be under the control of any conventional force. This unofficial policy eventually led to problems that would be compounded.3

The command relationship that was agreed to and approved allowed NavSOF to conduct independent operations separated by space from all other units in the area until they completed their part in the operation. Marines in their area would come under NavSOF control temporarily while conducting a relief in place. The plan was approved but did not adhere to the principle of unity of command. “Unity of Command means that all forces operate under a single commander [with] the requisite authority to direct all forces employed in the pursuit of a common purpose.” 4 Recognizing that this relationship was not optimal and could lead to problems, a JSOTF liaison team was collocated in the battalion command post in Jalal Abad. Employment of this liaison team attempted to justify and work around the failure to adhere to unity of command. Additionally, the authority and responsibilities of this liaison team were never identified to them or us.

Operation RED WINGS began on or about 27 June 2005 and was a combined forces operation. Operation RED WINGS lasted 1 week and ended in the compromise of the NavSOF team and the eventual downing by rocket propelled grenade fire of an MH–47 with 16 personnel aboard. This crash immediately caused the staff to conduct rapid staff planning and develop Operation RED WINGS II as a sequel. Operation RED WINGS II lasted approximately 2 weeks and was successful in disrupting the ACM’s ability to operate freely within the province while simultaneously supporting the efforts to conduct the recovery of the remains of the personnel.

REDWINGS II Operations

Within hours of being inserted and during daylight hours, the reconnaissance element reported contact with a request for help. No location or specifics were given before the transmission stopped. Immediately the SOF liaison cell convened crisis action planning with NavSOF, Marine, and conventional aviation representatives present. The recommended solution requested JSOTF aviation to take additional NavSOF into the immediate vicinity of the suspected location while Marines, with conventional aviation, concentrated efforts to the south. Apache support would be provided for both recovery forces. C2 would be executed from the Marine combat operations center (COC) with the liaison element controlling the NavSOF efforts and the Marines controlling the Marine effort. The rules for engagement and criteria for landing were agreed to. The JSOTF approved of this plan, but this concept again failed to follow joint doctrine. The composition of forces was designed for the best chance of success, but the C2 was not. The plan called for two separate forces, flying on aircraft from two separate units and geographical locations, supported by Apache helicopters from another unit with no relationship between forces and no one commander with authority over all forces. The JSOTF would not place forces under Marine C2, and they did not have the capability to execute effective C2 over forces larger than their own.

As the NavSOF recovery element arrived in the vicinity of the reconnaissance team, one of the recovery force aircraft was shot down. Complete knowledge of events and decisions that led to the catastrophe will never be known. What is known is that the reinforcing NavSOF element did not wait for Apache escort and made a decision to attempt an insertion in what must have been perceived as an urgent requirement for support by the reconnaissance element in contact with enemy forces. Because the weapon used to shoot the helicopter was unknown, all aircraft and airborne units returned to their respective bases until another recovery plan was prepared. C2 cannot be directly blamed for this catastrophe, but it did compound the situation. The force that was shot down was directed, in planning, not to land unless the lives of the reconnaissance force necessitated immediate support. It can only be surmised that the need to land was evident. The NavSOF recovery element was not talking directly to the JSOTF liaison cell and neither was the aircraft. Therefore, the intent of the action was not passed to one commander who may have had a better situational awareness of all forces and support available to assist in the action. It was apparent after this catastrophe that the liaison cell was not seen by the recovery force as the authority to command this response force. The problems encountered by the C2 relationship were recognized in the Jalal Abad COC by all forces involved, but instead of correcting the C2, JSOTF elements continued to operate under separate command guidance.

Concurrent to the planning and execution of this response force, additional organizations were invited to monitor and provide assistance should it be needed. These organizations included other government agencies, other coalition forces (OCF), and additional SOF collocated in Jalal Abad. After the first recovery force was shot down, and without situational awareness of the condition of the force (alive or dead), additional crisis planning was renewed. Critical to our planning was the inability of conventional air attached to Operation RED WINGS to conduct night flying.

Within hours of renewed planning, OCF planners took the maps and organizational planners they wanted, moved to their own planning tents, and began planning without an invitation to the conventional forces already providing forces and C2. A U.S. Central Command (CentCom) joint special operations area (JSOA) was drawn on their maps, and the OCF took control of all events within the JSOA. Although the conventional forces, and even the OCF planners, were not able to confirm approval of this change of command structure for many hours, the OCF planners were directed by their higher headquarters to continue planning. Finally, unity of command was designated within this JSOA. CentCom had authority over the JSOA, but CentCom did not delegate C2 to any one unit involved or exercise C2 during the remainder of the operation. As stated in Joint Publication 0–1 (JP 0–1), Joint Warfare of the Armed Services of the United States:

Unified action begins with unified direction. This is normally accomplished by assigning a mission or objective to a single commander, and providing that commander sufficient force, other resources, and authority to accomplish the mission or objective. The relationships between and among force elements follow a set of principles to establish a chain of command, facilitate the best possible utilization of all available capabilities, and ensure unified action in mission accomplishment.5

This failure to delegate or exercise C2 led to many more difficulties in the recovery of forces and completion of operational objectives.

RED WINGS lasted 31/2 weeks. Execution of objectives was accomplished through mutual agreement and coordination of individual units in the JSOA. U.S. conventional and ANA forces moved down both valleys sweeping north to south to relieve pressure for OCF and JSOTF to conduct search and rescue efforts around the crash site. Conventional forces eventually linked up with OCF and SOF, conducting several reliefs in place, supplying each other, and providing collocated mutual security. One week into this operation there were four different units collocated at the crash site. Three of the units were accountable to and reported to a different higher headquarters. The defense of this site was jointly cooperative with no common commander in country. This arrangement appeared successful since there were no more casualties; all of the bodies were recovered along with one live member of the NavSOF reconnaissance element. But there were seams in the organization that the enemy could have easily capitalized on.

The Aftermath

Two seams that were evident to the forces on the ground were the C2 of indirect fires and deconfliction of moving forces within the JSOA. Over the remainder of the operation, conventional forces brought an indirect fire capability that ranged support for all forces in the JSOA.

Deconfliction of fires with aircraft and forces on the ground was not accomplished in any one C2 center. The first call for fire while in contact took over 1 hour for approval. The process never improved over the duration of the operation. This important function was accomplished through individual leaders and controllers. Responsibility for deconfliction of indirect fires was assigned to one OCF individual with one radio who had to ask collocated individual unit leaders for force dispositions. This one individual had neither training nor experience in deconfliction of indirect fires. The OCF refused to use the conventional forces fire coordination center, a combat experienced organization trained for this purpose. Recognizing possible issues with approval of timely fires, conventional forces conducted multiple daily calls for fire to ensure the deconfliction process was practiced for a goal of timely fire support. Only once was fires approved and executed in under 1 hour.

Over the operation’s remaining week, deconfliction of forces was conducted informally. Conventional forces visited every village in the JSOA without any formal control measures from the JSOA controlling organization, and no forces were ever placed under the command of the JSOA controlling organization. There were attempts by conventional forces to adjust the dimensions of the JSOA to formally control movements of forces. No planner in Jalal Abad ever understood the rationale behind the dimensions of the JSOA, which led to confusion throughout the operation, but all requests for modification were denied with no explanation. Conventional forces swept both valleys and the ridgeline as planned and requested by OCF but without any formal approval by doctrinal C2 methods. Failure in the timely deconfliction of fires and formal control of forces highlights the command’s inability to use force capabilities in a complementary fashion in this joint operation.

This group effort violated the unity of command principle. The common commander of forces was located in Tampa, FL. Not even the commander of U.S. and coalition forces in Afghanistan had authority over all forces involved. Although cooperation and a unity of effort were used, this was not optimum. The arrangement did not provide the best utilization of forces or the coordination necessary to control those efforts. The argument that unity of effort was an acceptable principle used as a replacement to unity of command rings hollow as “that effort does not replace a team effort under one commander.”6 Operation RED WINGS was never controlled by one organization. Deconfliction of fires and forces was ad hoc at best, and any success can be attributed to unit cooperation and not to the command structure. In this joint/combined environment, doctrine and principles were ignored. Amazingly Operation ANACONDA
3 years earlier had many of the same issues.

After ANACONDA there were articles, discussion seminars, and general officer meetings to discuss failures, and yet we seem to have ignored lessons learned. Operation REDWINGS’ effectiveness as a joint operation was limited primarily because the principle of unity of command was ignored. In the future the unit that can best execute C2 of the operation must be given that responsibility irrespective of Service cultures or a unit’s qualifications. Clearly, we have a long way to go for that to happen.

1. Jumper, Gen John P., USAF, Chief of Staff, Operation
Anaconda: An Air Power Perspective, Headquarters,
United States Air Force, Washington, DC, 7 February
2005, p. 120.
2. Goldwater-Nichols Department of Defense Reorganization
Act of 1986, Washington, DC, p. 2.
3. This policy first became known in March 2005 by
BG James Champion, USA, Deputy Commanding
General, Combined Joint Task Force 76, Afghanistan,
at a briefing by 3/3 and was again reinforced through
the senior NavSOF planner from his higher headquarters.
4. JP 0–1, Joint Warfare of the Armed Services of the United
States, Washington, DC, 14 November 2000, p. B–2.
5. Ibid., p. V–8.
6. Field Manual 100–5, Operations, Department of the
Army, Washington, DC, June 1993.

Col MacMannis was the CO, 2/3. He is currently
assigned to the Joint Staff J–5 (Plans).
LtCol Scott was the battalion XO, 2/3. He is
currently the CO, 2d Battalion, Recruit Training
Regiment, Marine Corps Recruit Depot San
Dare and the world yelds, or if it beats you sometimes, dare it again and you will succeed.
William Makepeace Thackeray


2005 Afganistán Op. donde fue destruido SEAL RT-MCGazette

Operación Red Wings
Una falla común en la unidad de mando

por Andrew R. Col MacMannis y Teniente Coronel Scott, Robert B.

En marzo de 2002, la Operación Anaconda se llevó a cabo en el sureste de Afganistán. Se conjunta combinada, e involucró a la vez especiales y las fuerzas convencionales. Fue un tema de discusión principal de Ejército de EE.UU. y líderes de los EE.UU. ir vigor inmediatamente después y fue un tema en la reunión anual del Ejército combatiente / Fuerza Aérea talks.1 de las principales preocupaciones eran el mando y control (C2) y la unidad de mando utilizado durante ANACONDA. Menos de 3 años más tarde, el Batallón 2d, 3d Infantería de Marina (03.02) participaron en una operación más pequeña en el este de Afganistán, que incluye los mismos tipos de fuerzas y se encontró con los mismos problemas. A pesar de trabajar en un entorno común es ahora la norma, la Operación Red Wings muestra que seguimos teniendo mucho que aprender.

Fondo

A principios y mediados del decenio de 1980 el fallido intento de rescate de los rehenes de Irán y Operación URGENTE FURIA en Granada iluminada debilidades en las operaciones de servicios múltiples. En respuesta, la Ley Goldwater-Nichols de 1986 se firmó en la legislación obligando a los Servicios para "mejorar la eficacia de las operaciones militares." 2 A partir de entonces el mundo ha conjunta se fue inclinando por la obligación y avanzar. Común de la doctrina que dicta publicaciones conjuntas se iniciaron en la década de 1990. Hoy cientos de publicaciones han sido aprobados con muchos más en las obras.

La planificación de la Operación Red Wings comenzó a principios de junio de 2005. La intención era demostrar una actitud constante y agresiva a las fuerzas locales afganas y los militantes anticoalition (ACM), mientras que tratan de destruir los elementos de la ACM y de los Valles Korengal Matin. Conectados por una cumbrera común, los valles fueron escogidos por su historia como un refugio seguro, y la inteligencia reciente indicaba una acumulación de ACM. Además, un líder clave de la ACM, considerado un objetivo de alta rentabilidad (HPT), estaba operando en la zona. El número estimado de ACM requeriría que las fuerzas de tierra para barrer los valles y la Ridgeline.

Comando de Relaciones

Claves para el éxito sería matar o capturar las TPM y limpieza de la ACM de la zona. Batallón de operaciones previas a este se han diseñado para generar información de inteligencia sobre las TPM a fin de determinar su ubicación antes de ejecutar un ataque quirúrgico. Se sabía que el sueño al azar en diferentes pueblos y casas diferentes. Sería necesario para obligar a sus movimientos, reducir su localización a través de la inteligencia, y la huelga antes de mudarse de nuevo. A raíz de la huelga, el batallón de participar en operaciones cinéticas y no cinéticas con el fin de demostrar a la población afgana que el Gobierno Nacional, en concertación con las fuerzas de la coalición, que podría y puede proyectar su poder.

A pesar de 2 / 3 de una capacidad orgánica para realizar estas tareas, el uso de fuerzas especiales de EE.UU. que operan en Afganistán y aumentar la capacidad de las posibilidades de éxito. Con socios de la coalición del Ejército Nacional Afgano (ANA) también ha mejorado la capacidad general de medida que van asimilando y operar en los pueblos con una mayor probabilidad de obtener información útil. Para estos objetivos, los planificadores comenzó a reunir las fuerzas que desee. Aumento de la inteligencia y la ANA fue fácil ya que ambos ya estaban bajo control operacional del batallón o el control de la mayor sede del batallón. La solicitud de una capacidad de ataque más competente resultó más difícil. La unidad sólo se interesa fuerzas de la Marina de operaciones especiales (NavSOF) unidad, pero su participación depende de las relaciones C2 y la aprobación de la Fuerza Especial de Operaciones Conjunta de Tareas (JSOTF) en Bagram.

Inicialmente Marina, ANA, y los planificadores NavSOF acordó permitir que el batallón de controlar todas las unidades participantes. Cuando estos planes fueron a la sede más alta para su aprobación, el JSOTF no aprobaría una fuerza convencional al mando de una unidad de operaciones especiales. Aunque el concepto era tácticamente sólida, basada en la doctrina conjunta, y deseado por las unidades ejecutoras de la misión, el JSOTF fue firme en que no hay unidades de operaciones especiales se les permitiría estar bajo el control de una fuerza convencional. Esta política no oficial condujo finalmente a los problemas que se compounded.3

La relación de comando que se acordó y aprobó NavSOF permitido llevar a cabo operaciones independientes separados por un espacio de todas las otras unidades de la zona hasta que completó su parte en la operación. Infantes de Marina en su área estará bajo el control NavSOF temporalmente mientras se realizan un gran alivio en su lugar. El plan fue aprobado, pero no se adhieren al principio de unidad de mando. "La unidad de mando significa que todas las fuerzas operan bajo un [solo comandante con] la autoridad necesaria para dirigir todas las fuerzas empleadas en la búsqueda de un propósito común." 4, Reconociendo que esta relación no era óptimo y podría dar lugar a problemas, un enlace JSOTF equipo fue colocados en el puesto de mando del batallón de Jalal Abad. El empleo de este equipo de enlace trató de justificar y evitar el fracaso a que se adhieran a la unidad de mando. Además, la autoridad y responsabilidades de este equipo de enlace nunca se identificaron con ellos o nosotros.

Operación Red Wings comenzó en o cerca del 27 junio de 2005 y fue una operación de fuerzas combinadas. Operación Red Wings duró una semana y terminó en el compromiso del equipo de NavSOF y el derribo final por el fuego de granadas propulsadas por cohetes de un MH-47 con 16 el personal de a bordo. Este accidente causó inmediatamente el personal para llevar a cabo la planificación del personal rápida y desarrollar la Operación RED WINGS II como una secuela. Operación RED WINGS II duró aproximadamente dos semanas y fue un éxito en la disrupción de la capacidad de la ACM para operar libremente dentro de la provincia al mismo tiempo apoyar los esfuerzos para llevar a cabo la recuperación de los restos del personal.

Redwings Operaciones II

A las pocas horas de ser insertado y durante el día, el elemento de reconocimiento reportó contacto con una solicitud de ayuda. No hay lugar o se dieron detalles antes de la transmisión se detuvo. Inmediatamente la oficina de enlace convocada SOF planificación de la crisis de acción con NavSOF, Marina, y los representantes convencionales de la aviación actual. La solución recomendada pidió JSOTF la aviación a tomar NavSOF adicionales en las inmediaciones de la localización sospechosa, mientras que infantes de marina, la aviación convencional, los esfuerzos concentrados en el sur. apoyo a Apache que se ofrecerán tanto a las fuerzas de recuperación. C2 se ejecuta desde la lucha contra la Marina centro de operaciones (AOC) con el elemento de enlace el control de los esfuerzos y los infantes de marina NavSOF controlar el esfuerzo de Marina. Las normas para la participación y los criterios para el aterrizaje se acordó. El JSOTF aprobado este plan, pero este concepto nuevo no siguió la doctrina conjunta. La composición de las fuerzas fue diseñado para tener mejores posibilidades de éxito, pero el C2 no lo era. El plan establecía que dos fuerzas separadas, volando en aviones de dos unidades separadas y ubicaciones geográficas, con el apoyo de helicópteros Apache de otra unidad, sin relación entre las fuerzas y no un jefe con autoridad sobre todas las fuerzas. El JSOTF no pondría las fuerzas bajo marina C2, y ellos no tienen la capacidad para ejecutar C2 efectivo sobre las fuerzas más grandes que la suya.

Como el elemento de recuperación NavSOF llegó a las proximidades del equipo de reconocimiento, uno de los aviones de la Fuerza de recuperación fue derribado. El conocimiento completo de los acontecimientos y decisiones que han conducido a la catástrofe no se sabrá nunca. Lo que se sabe es que el elemento de refuerzo NavSOF no esperó a que escolta Apache y tomó la decisión de intentar una inserción en lo que debió haber sido percibido como una exigencia urgente de apoyo por el elemento de reconocimiento en contacto con fuerzas enemigas. Debido a que el arma utilizada para disparar el helicóptero era desconocido, todos los aviones y unidades aéreas volvieron a sus respectivas bases hasta que otro plan de recuperación se preparó. C2 no puede ser culpado directamente por esta catástrofe, pero lo hizo agravar la situación. La fuerza que fue derribado fue dirigido, en la planificación, no a la tierra a menos que la vida de la fuerza de reconocimiento preciso contar con apoyo inmediato. Sólo puede suponerse que la necesidad de la tierra era evidente. El elemento de recuperación NavSOF no estaba hablando directamente a la oficina de enlace JSOTF y tampoco se la aeronave. Por lo tanto, la intención de la acción no se pasó a un comandante que puede haber tenido un mejor conocimiento de la situación de todas las fuerzas y el apoyo disponible para ayudar en la acción. Es evidente, después de esta catástrofe que la célula de enlace no fue visto por la fuerza de la recuperación como la autoridad para comandar esta fuerza de respuesta. Los problemas encontrados por la relación C2 fueron reconocidos en el COC Jalal Abad por todas las fuerzas implicadas, pero en lugar de corregir el C2, elementos JSOTF continuó operando bajo la guía de comando separado.

Paralelamente a la planificación y ejecución de esta fuerza de respuesta, las organizaciones adicionales fueron invitados a observar y prestar asistencia en caso de que sea necesario. Estas organizaciones incluyen otras agencias gubernamentales, otras fuerzas de la coalición (OCF), y SOF adicionales colocados en Jalal Abad. Después de la primera fuerza de la recuperación fue derribado, y sin conocimiento de la situación de la condición de la fuerza (vivos o muertos), de planificación adicional fue renovado. Críticas a la nuestra planificación fue la incapacidad de aire convencional adjunta a la Operación Red Wings para realizar vuelos nocturnos.

A las pocas horas de la planificación renovada, los planificadores OCF tomó los mapas y planificadores de organización que ellos querían, se trasladó a su propia planificación tiendas de campaña, y comenzó a planear sin invitación a las fuerzas convencionales ya facilitar a las fuerzas y C2. Un Comando Central de EE.UU. (CENTCOM) área de la articulación de operaciones especiales (JSOA) fue dibujado en sus mapas, y la OCF tomó el control de todos los eventos dentro de la JSOA. Aunque las fuerzas convencionales, e incluso los planificadores OCF, no fueron capaces de confirmar la aprobación de este cambio de estructura de mando durante muchas horas, los planificadores OCF fueron dirigidas por su cuartel general superior para continuar la planificación. Por último, la unidad de mando fue designado dentro de este JSOA. Comando Central tenía autoridad sobre el JSOA, pero el Comando Central no delegado C2 a cualquier unidad que haya participado o C2 ejercicio durante el resto de la operación. Como se indica en la publicación conjunta 0-1 (JP 0-1), Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos:

acción unificada comienza con una dirección unificada. Esto normalmente se logra mediante la asignación de una misión u objetivo a un solo comandante, y siempre que comandante de la fuerza suficiente, otros recursos, y la autoridad para cumplir la misión u objetivo. Las relaciones entre dos o más elementos de la fuerza seguir una serie de principios para establecer una cadena de mando, de facilitar la mejor utilización posible de todas las capacidades disponibles, y garantizar una acción unificada en la misión accomplishment.5

Esta dificultad para delegar o ejercicio C2 conducido a muchas más dificultades en la recuperación de las fuerzas y la realización de los objetivos operativos.

Red Wings duró 31 / 2 semanas. La ejecución de los objetivos se logra a través de mutuo acuerdo y la coordinación de las unidades individuales en el JSOA. EE.UU. y las fuerzas convencionales ANA bajó tanto sinuosos valles de norte a sur para aliviar la presión de OCF y JSOTF para llevar a cabo esfuerzos de búsqueda y rescate en todo el sitio del accidente. fuerzas convencionales finalmente se asoció con OCF y SOF, la realización de varias franquicias en su lugar, facilitándose entre sí, y proporcionar colocados seguridad mutua. Una semana después de esta operación había cuatro unidades diferentes colocados en el lugar del accidente. Tres de las unidades son responsables ante e informó a las jefaturas superiores diferentes. La defensa de este sitio fue conjunta de cooperación con ningún comandante comunes en el país. Este arreglo parecía haber tenido éxito ya que no había más víctimas, todos los cuerpos fueron recuperados, junto con un miembro vivo de los elemento de reconocimiento NavSOF. Pero había costuras en la organización de que el enemigo podría fácilmente haber capitalizado.

Las consecuencias

Dos costuras que eran evidentes para las fuerzas sobre el terreno son el C2 de los incendios indirectos y deconfliction de fuerzas dentro del movimiento JSOA. Durante el resto de la operación, las fuerzas convencionales trajo una capacidad de fuego indirecto, que osciló entre el apoyo a todas las fuerzas en el JSOA.

Deconfliction de los incendios en aeronaves y de las fuerzas sobre el terreno no se llevó a cabo en cualquier centro de un C2. La primera convocatoria de fuego, mientras que en contacto se hizo cargo de una hora para su aprobación. El proceso nunca mejorado a lo largo de la duración de la operación. Esta importante función se llevó a cabo a través de líderes individuales y controladores. La responsabilidad de los incendios deconfliction indirecta fue asignado a un individuo con una OCF radio que tuvo que pedir a los líderes individuales colocados unidad por las disposiciones vigentes. Este individuo tenía una formación ni experiencia en deconfliction indirecta de los incendios. El OCF se negó a utilizar el fuego las fuerzas convencionales centro de coordinación, un combate organización con experiencia, capacitadas para este fin. Reconociendo los posibles problemas con la aprobación oportuna de los incendios, las fuerzas convencionales realizó varias llamadas al día para el fuego para asegurar el proceso deconfliction fue practicado por un objetivo de apoyo de fuego a tiempo. Sólo una vez fue aprobado y ejecutado los incendios en menos de 1 hora.

Durante semanas restantes de la operación, deconfliction de las fuerzas se llevó a cabo de manera informal. fuerzas convencionales visitó todos los pueblos de la JSOA sin ninguna medida de control formal de la organización JSOA de control, y no siempre las fuerzas se colocaron bajo el mando de la organización JSOA control. Hubo intentos de las fuerzas convencionales para ajustar las dimensiones de la JSOA para controlar los movimientos de las fuerzas formalmente. Ningún planificador en Jalal Abad nunca entendió la razón de ser de las dimensiones de la JSOA, lo que llevó a la confusión en toda la operación, pero todas las solicitudes de modificación se les negó sin ninguna explicación. fuerzas convencionales barrido ambos valles y la Ridgeline como estaba previsto y solicitado por OCF pero sin ninguna aprobación formal por los métodos doctrinales C2. Falla en el deconfliction oportuna de los incendios y el control formal de las fuerzas destaca la incapacidad de los comandos para utilizar las capacidades de la fuerza de manera complementaria en esta operación conjunta.

Este esfuerzo de grupo violó el principio de unidad de mando. El comandante de las fuerzas comunes se encuentra en Tampa, FL. Ni siquiera el comandante de EE.UU. y las fuerzas de la coalición en Afganistán tenía autoridad sobre todas las fuerzas implicadas. Si bien la cooperación y una unidad de esfuerzo fueron utilizados, esto no era óptima. El acuerdo de no proporcionar la mejor utilización de las fuerzas o la coordinación necesaria para el control de esos esfuerzos. El argumento de que la unidad de esfuerzos es un principio aceptable utilizado como un reemplazo a la unidad de los anillos de comando huecas como "ese esfuerzo no sustituye a un trabajo en equipo bajo un comandante." 6 Operación Red Wings nunca fue controlado por una organización. Deconfliction de los incendios y las fuerzas se ad hoc a lo sumo, y cualquier éxito se puede atribuir a la unidad de cooperación y no a la estructura de mando. En esta articulación o del medio ambiente combinado, la doctrina y los principios fueron ignorados. Sorprendentemente Operación Anaconda
3 años antes había muchos de los mismos temas.

Después de ANACONDA había artículos, seminarios de debate, y las juntas generales oficial para discutir los fracasos, y sin embargo parecen haber ignorado las lecciones aprendidas. la eficacia de la Operación Redwings 'como una operación conjunta se limitaba principalmente porque el principio de unidad de mando fue ignorada. En el futuro la unidad que mejor puede ejecutar C2 de la operación se debe dar esa responsabilidad, independientemente de las culturas de servicio o las calificaciones de una unidad. Está claro que tenemos un largo camino por recorrer para que eso suceda.

1. Jumper, el general John P., USAF, Jefe de Gabinete, la Operación
Anaconda: Una Perspectiva de la fuerza aérea, la Sede,
Fuerza aérea de Estados Unidos, Washington, DC, 07 de febrero
2005, p. 120.
2. Goldwater-Nichols de Reorganización del Departamento de Defensa
Ley de 1986, Washington, DC, p. 2.
3. Esta política se dio a conocer en marzo de 2005
BG James Champion, EE.UU., Comandante Adjunto
General, Fuerza de Tarea Conjunta Combinada 76, Afganistán,
en una rueda de 3 / 3 y se reforzó de nuevo a través
el planificador de alto rango NavSOF desde su cuartel general superior.
4. JP 0-1, Guerra Conjunta de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos
Estados Unidos, Washington, DC, 14 de noviembre de 2000, p. B-2.
5. Ibíd., P. V-8.
6. Manual de Campo del 100-5, Operaciones, Departamento de la
Ejército, Washington, DC, junio de 1993.

MacMannis Col de CO, 2 / 3. En la actualidad es
asignado al Estado Mayor Conjunto J-5 (Planes).
Teniente Coronel Scott fue el XO batallón, 2 / 3. Él es
Actualmente, las emisiones de CO, 2d Batallón, Entrenamiento de Reclutas
Regimiento, recluta del cuerpo de marina de San Depot
Atrévete y la yelds mundo, o si se te pega a veces, se atreven de nuevo y usted tendrá éxito.
William Thackeray Pacífico.